績(jì)效考核的這些老問(wèn)題,看看你的企業(yè)有沒(méi)有
來(lái)源:中融管理培訓   發(fā)布時(shí)間:2024-06-20 15:04   瀏覽次數:158

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1、績(jì)效管理的三種“隱痛”

第一種,基礎不牢。有些企業(yè)的績(jì)效管理是在企業(yè)基礎管理不牢、配套管理不全的情況下實(shí)施的,這就造成績(jì)效管理在實(shí)施過(guò)程中產(chǎn)生“變異”。比如說(shuō)目標體系、計劃體系、預算體系,當然還有責任體系如果不健全的話(huà),那在實(shí)施績(jì)效管理過(guò)程中,就會(huì )遇到價(jià)值導向不明確、指標和目標不清晰等問(wèn)題,績(jì)效管理也就自然達不到預期的效果。然后就會(huì )怪到績(jì)效管理頭上,認為是績(jì)效管理存在問(wèn)題,甚至懷疑績(jì)效管理,這是一種績(jì)效怪象。

第二種,人云亦云。我經(jīng)常聽(tīng)到有些人在講績(jì)效管理時(shí)拿索尼和微軟等企業(yè)來(lái)“妖魔化”績(jì)效管理存在的價(jià)值。但是“績(jì)效主義毀掉了索尼”和“績(jì)效管理讓微軟緩慢發(fā)展十年”都是兩個(gè)“極端”的情況,說(shuō)明績(jì)效管理不是萬(wàn)能的,績(jì)效管理不能以一個(gè)模式來(lái)推行。績(jì)效考核是一種導向,績(jì)效考核要考慮企業(yè)不同時(shí)期、不同階段的不同價(jià)值導向,索尼和微軟的案例是沒(méi)有夠解決團隊和創(chuàng )新的問(wèn)題???jì)效管理不是說(shuō)針對不同組織特點(diǎn)都采取同樣的模式???jì)效管理很好地解決了價(jià)值導向問(wèn)題,所以企業(yè)要基于不同的特點(diǎn),設置不同的考核方式來(lái)達成績(jì)效的目的。

第三種,不明就里。近些年,以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為代表的一些新興企業(yè),從“對事考核”轉變?yōu)橐浴皩θ嗽u價(jià)”為主,外界就認為它沒(méi)有績(jì)效管理了。比如小米公司,很多人說(shuō)小米公司沒(méi)有考核、沒(méi)有KPI,實(shí)則不然。小米公司有考核的,但它考核的不是業(yè)績(jì),而是考核人的責任感?!柏熑胃小笔切∶坠緦T工要求很重要的一條,是加薪的關(guān)鍵因素。再比如說(shuō)海底撈,它可能不考核業(yè)績(jì)目所標,但是它考核顧客的滿(mǎn)意度和員工的積極性,這種對人的評價(jià)反而要求更高。相比數字化的業(yè)績(jì),“責任感”、“顧客滿(mǎn)意度”這些可以說(shuō)是一種非數字化的考核,它是績(jì)效管理的一個(gè)更高層面。

通過(guò)這三個(gè)現象,我想說(shuō)的是:第一個(gè),考核是有前提的。第二個(gè),考核是價(jià)值導向的不同階段的體現,要與時(shí)俱進(jìn)。第三個(gè),不同類(lèi)型的企業(yè)是有不同的考核方式的。我認為這也是績(jì)效管理的三個(gè)條件。

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2、績(jì)效考核扮演好這三個(gè)角色就好

第一個(gè)是指導角色。績(jì)效考核是一個(gè)方向標,它是企業(yè)價(jià)值導向,價(jià)值導向是什么,就往哪方面去考核,所以它的指導性很強。

第二個(gè)是激勵角色。考核的結果一定是要激勵的,無(wú)論是正激勵還是負激勵;無(wú)論是物質(zhì)激勵還是非物質(zhì)激勵,它一定會(huì )形成一個(gè)激勵結果。比如小米公司它沒(méi)有職位上的晉升,但他會(huì )給你加薪,這就是在激勵。

第三個(gè)是控制角色。通過(guò)績(jì)效考核發(fā)現差距,然后根據距離確定改進(jìn)方法,不斷提高組織功能。所以績(jì)效考核一定不是僅僅跟工資掛鉤,要和很多非物質(zhì)要素有關(guān)。僅僅跟工資掛鉤,不僅沒(méi)有發(fā)揮好績(jì)效管理的角色,反而會(huì )造成大家對績(jì)效管理的反感。

所以,企業(yè)一定要弄清楚績(jì)效考核的這三種角色,首先是指導性,第二是激勵性。無(wú)論是正激勵還是負激勵,這個(gè)激勵性要去做,如果沒(méi)有激勵性,考核就沒(méi)有意義。像有的公司一個(gè)月工資績(jì)效考核就差那么幾十塊錢(qián),大家也就不去關(guān)注了,這就是很大的問(wèn)題。第三個(gè)就是是控制性,通過(guò)能力短板找到改進(jìn)方向和方法。如果績(jì)效考核起到了這三個(gè)角色,績(jì)效考核的作用就起到了。

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3、績(jì)效考核的本質(zhì)是要解決這三種關(guān)系

1.績(jì)效考核一定要解決個(gè)人績(jì)效和組織績(jì)效的關(guān)系

這個(gè)談起來(lái)似乎很簡(jiǎn)單,但解決不好會(huì )影響很大。為什么大家說(shuō)微軟績(jì)效管理被耽誤了微軟十年呢?就是因為不管組織績(jì)效成績(jì)好壞都采取271強制排序,這樣會(huì )影響員工的積極性,我認為當組織績(jì)效為A時(shí),可以沒(méi)有后10%的強制分布。這里插一句,我在很多企業(yè)做咨詢(xún)時(shí),經(jīng)常被問(wèn)到,為什么要強制分布,為什么一定是2、7、1的分布法,這就是剛才各位老師講的,僵化的理解績(jì)效管理了。

組織績(jì)效和個(gè)人績(jì)效怎么樣去互動(dòng),這是績(jì)效考核中非常重要的、首先要去解決的問(wèn)題。比如一個(gè)部門(mén)組織績(jì)效是A,說(shuō)明大家比較努力,部門(mén)業(yè)績(jì)好,原則上不要強制員工績(jì)效C的10%比例。假如一個(gè)部門(mén)組織績(jì)效是C,說(shuō)明工作有差距,部門(mén)員工績(jì)效C應該不低于10%,這就需要大家努力,才能夠達到組織目標,這是績(jì)效考核真正的目的。如果做好做壞都要強制C為10%的分布,一定是實(shí)施不下去的。其次要解決的是組織績(jì)效和個(gè)人績(jì)效的聯(lián)動(dòng)性,不能說(shuō)是“窮了和尚富了廟”,或者是“富了和尚窮了廟”。如果組織績(jì)效和個(gè)人績(jì)效之間沒(méi)有聯(lián)動(dòng)性,就會(huì )造成組織績(jì)效目標和個(gè)人績(jì)效目標之間脫節,就形成不了“千金重擔人人挑”的局面。

2.要解決對事評價(jià)和對人評價(jià)的關(guān)系

現在很多企業(yè)把對事評價(jià)和對人評價(jià)混為一談,造成在整個(gè)績(jì)效過(guò)程中很費力。對事評價(jià)和對人評價(jià)應該分開(kāi)。對事評價(jià)我認為很簡(jiǎn)單就兩個(gè)字:業(yè)績(jì),對人評價(jià)就是基于能力素質(zhì)模型,員工的能力和態(tài)度能不能勝任這個(gè)崗位。也別動(dòng)不動(dòng)就強調責任感、協(xié)作性,或者是溝通性,這是通用版的標準,具體的崗位衡量“法則”就是能力素質(zhì)模型。

如果把對事評價(jià)和對人評價(jià)混為一談,沒(méi)有理解清楚的話(huà),就會(huì )造成績(jì)效管理的混亂。所以回過(guò)頭來(lái)說(shuō),小米公司看起來(lái)沒(méi)有KPI,但它是在考核人的責任感,它是對人評價(jià)來(lái)評價(jià)事情的。其實(shí)它這種考核比什么都嚴格。對人的評價(jià)考核其實(shí)要求更高、更嚴格。你看香格里拉大酒店也是這樣,它并不考核各地酒店的業(yè)績(jì),但它考核的都是人的能力和素質(zhì),包括海底撈也是這樣。這就是把對事的評價(jià)和對人的評價(jià)分開(kāi)了,有的企業(yè)在不同階段會(huì )更強調對人的評價(jià)。

3.績(jì)效考核要解決的結果和溝通、指導的過(guò)程的關(guān)系

這里老生常談,還是要強調一下:我們做績(jì)效管理,一定不要強調考核,而是要講管理。員工對績(jì)效管理滿(mǎn)意度最高的是績(jì)效溝通和指導環(huán)節。如果績(jì)效溝通做得不夠,一定會(huì )讓員工產(chǎn)生不滿(mǎn)意。因為員工對于績(jì)效管理的需求是:在這個(gè)過(guò)程中我知道我的能力短板,通過(guò)績(jì)效獲得一種改進(jìn)的方法。如果僅僅是考核員工一個(gè)月得多少分、扣多少錢(qián),那員工肯定是不滿(mǎn)意的。但很多企業(yè)沒(méi)有意識到這一點(diǎn)。觀(guān)察一些績(jì)效管理做得好的企業(yè),比如華潤,在整個(gè)的績(jì)效管理過(guò)程中,溝通是重中之重,它解決了員工和組織能力提升的問(wèn)題。

這里再講一下考核結果應用,績(jì)效結果的應用這部分看起來(lái)很簡(jiǎn)單,但實(shí)際上還存在一些問(wèn)題。比如我上次去一家企業(yè),他們就問(wèn)我,企業(yè)績(jì)效工資占總工資比例有多大才合適?為什么有的外資企業(yè)績(jì)效工資只占10%,大家還愿意使勁干?

外資企業(yè)它的固定工資部分比較高,它對于效率就起到了激勵作用,因為如果我做不好的話(huà),我可能就會(huì )離開(kāi)這個(gè)公司,員工的壓力就很大。它的績(jì)效工資部分不是在平時(shí)起作用,但它在年度考核結果應用上就放得比較大,是能直接決定一個(gè)人的去留的。

其實(shí)就是說(shuō),一定要基于企業(yè)的業(yè)態(tài)形式、發(fā)展階段來(lái)看績(jì)效管理的問(wèn)題。也可以說(shuō),績(jì)效一定要跟管理結合起來(lái),而不是跟考核結合起來(lái),重點(diǎn)在于績(jì)效管理,而不是績(jì)效評價(jià)。

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